医药生产企业的竞争已经由产品的疗效质量、生产工艺的竞争过渡到企业管理、企业文化、人员素质的竞争以及营销渠道建设、终端市场掌控能力的竞争。对于医药企业来说，医药营销渠道是营销中的一个重要组成部分，是连接生产企业与消费者的桥梁。在产品同质化和竞争激烈化的今天，医药营销渠道是医药生产企业增强核心竞争力的重要手段。一个医药生产企业如果没有一条通畅的营销渠道，就很难对市场的变化有足够快的反应能力并将产品送到终端市场。
　　
　　我国药品营销渠道主流模式

　　医药企业传统的营销渠道呈金字塔式的体制，产品从出厂至消费者大致经过生产厂家、代理商、经销商、医院、药店等环节，典型的渠道模式有两种。
　　生产厂家一各级药品批发企业一医院一患者生产厂家一各级药品批发企业一药店一患者因这种金字塔式渠道有广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求，竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点。
　　
　　我国药品营销渠道存在的问题渠道费用高　

　　我国传统的药品营销渠道是从制药企业——总经销商— —区域分销商——经销商——终端用户，呈金字塔式的结构。在整个流通环节链中每一个环节都要发生费用。由于竞争激烈，销售人员为了使自己的产品能顺利通过每一环节，通常都要遵循其中“回扣”这样的“潜规则”，回扣愈演愈烈以致产品价格层层加码，交易环节的过高成本，导致超过药品消费者支付能力，药品市场的正常发展受到约束，企业利润受到威胁，严重制约着我国制药企业的发展。
　　
　　渠道控制力弱

　　目前，我国许多制药企业都选择了经销商渠道模式，因此，经销商的重要作用和市场地位逐步地被凸显出来。一部分经销商在与厂家的合作过程中，随着市场销量的增大、市场份额的提高以及资金实力的增强，为了追求自身的利益，不断向企业提出各种要求，例如降低进货价格、赊销、收取上架费以及各种各样的赞助费，并以其巨额的销量和庞大的网络逼迫厂家。这样一来，制药企业如果满足了经销商的要求，自己的利润空间无疑会受到很大的挤压，而且还将面临着经销商越来越多的利益要求的困境。但如果不迎合经销商，经销商的要求得不到满足，那么他们就会将其主要精力转移到竞争产品上，给自己造成重大的损失。因此，我国制药企业如何摆脱这两难困境，提高在渠道中的控制发言权，成为摆在众多制药企业面前一个亟待解决的问题。
　　
　　渠道功能弱化

　　没有一个渠道成员拥有全部的或者足够的控制权。生产商、批发商和零售商之间的关系较为松散，厂商对终端几乎没有控制能力，往往当产晶流到零售终端时已使企业感到“鞭长莫及”。由于渠道层次多，厂商远离终端客户，因此，医药生产企业难以知晓终端形式在多大程度上符合消费者行为特征和产品特征。同时，由于市场体系中最宝贵的信息经常沉淀在消费者与零售商之间，医药生产企业难以掌握真正有价值的市场信息，从而不能保证货畅其流，使得服务中断，甚至出现信息歪曲和资金周转不灵的现象，进而使渠道的功能大打折扣。
　　
　　渠道管理水平低

    渠道管理的特点是远程管理和合作关系管理。中国缺少远程管理的传统和经验，而渠道管理是典型的远程管理，利益双赢对中国企业来讲仍然只是一个观念。由于我国正处在市场经济的建设中，制药行业正处在应对WTO的转型之时，企业受传统思维的影响还根深蒂阎，因此，我国医药市场的渠道管理与发达国家的渠道管理相比还处在起步阶段。经销商是渠道中很重要的一员，同生产企业之问常常出现各种利益上的矛盾，加上医药生产企业的管理水平低下，难以长久保持利益双赢的效果，从而导致整个营销渠道不够顺畅，竞争力不强。
　
　　我国药品营销渠道的创新实施渠道扁平化

　　渠道扁平化是以企业的利润最大化为目标，依据企业自身的条件，利用现代化的管理方法与高科技技术，最大限度地使生产者直接把商品出售(传递)给最终消费者以减少销售层级的营销渠道。扁平化最大的好处是减少渠道的中间多余环节，减少库存，提高效率。从厂商的角度看，扁平化渠道可以帮助制药企业迅速铺货，较快地占领市场，并加强了营销的针对性，从而使制药企业更主动、更全面地控制市场和开发市场。对渠道商来说，扁平化要求其向物流和增值服务战略转移以迎接药品直销和电子商务的挑战。渠道扁平化作为一种新的销售模式，简化了销售过程，缩减了销售成本，为企业提供了更大的利润空间。但渠道扁平化并非是简单减少哪一个销售环节，而是要对原有的供应链进行优化，剔除供应链中没有增值的环节，提高渠道运作的效率，在厂、商、用户间构筑一个完整、有机、高效的网络体系，使成千上万的用户通过这个网络同厂家、商家进行信息的交流与互动。
　　
　　以厂商之问的战略性合作为基础建立关系型营销渠道

　　关系型营销渠道是在寻求冲突的解决方式的过程中由传统的营销渠道演化而来的，关系型营销渠道是渠道成员基于整体利益最大化的角度，以团队工作的方式的合作，使其形成一个紧密的利益共同体的渠道战略。厂家以协作、双赢、沟通为基点来加强对销售渠道的控制力，为零售商、消费者提供更具价值的全方位服务，最终确保整体营销战略目标的实现。关系型营销渠道不同于传统的营销渠道，它改变了传统渠道中厂商之间“零和博弈”的关系，而通过厂商之间的战略性合作，将企业与渠道成员变成一个利益共同体，即在共赢的基础上实现系统价值的最大化，从而提高了渠道运作的效率，进一步降低了企业渠道运作中的市场风险。
　　厂商之间的战略性合作有利于医药制造商与渠道成员结构性纽带的形成，把关系营销推向更高的层次，使医药制造商和渠道成员变成一个利益整体，即在共同发展的基础上实现“双赢”，有效降低了企业渠道运作中的市场风险。站在医药制造商的角度，这种产销战略联盟是～种从根本上协调渠道现状、渠道效率与成本优势之间不适应问题的可行性创新。
　　
　　采用观代化信息手段加强客户关系管理

　　客户关系管理(Customer RelationshipManagement)简称CRM，CRM是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域。CRM的目标是一方面通过提供更快速和周到的优质服务吸引和保持更多的客户，另一方面通过对业务流程的全面管理来降低企业的成本。
　　CRM既是一种概念，也是一套管理软件和技术，利用CRM系统，企业能搜集、跟踪和分析每一个客户的信息，从而知道什么样的客户需要什么东西，同时还能观察和分析客户行为对企业收益的影响，使企业与客户的关系及企业利润得到最优化。
　　医药制造商在渠道中运用客户关系管理(CRM)的根本目的是提高顾客满意度，但能否取得成效，从根本上还依赖于顾客关系管理的基础工作。药品作为一种特殊的商品，其营销渠道尤其具有特殊性。因此，与其他行业不同，在药品营销渠道管理中运用CRM必须先解决好几个关键问题。首先，药品渠道管理中运用CRM时必须将医院、医生、药店纳入客户管理中。其次，医药营销渠道中客户可分为渠道中间商及医院两大类，应充分掌握相关信息，进行系统整合，集中管理。
　　
　　增强渠道的服务功能

　　在产品日益同质化的时代，服务成为企业提高消费者满意度、击败竞争对手的切入点。服务创新首先是服务观念的创新，制药企业应树立“以顾客为中心”的营销意识，更多地考虑到消费者的需要，为他们提供周到、快速、便利的服务，通过成功的服务模式与消费者建立良好的合作关系，培养并保持消费者对该企业的忠诚度。其次是服务差异化的创新，一是基本服务，这是日常的，属于职责范围内的服务功能。二是在基本服务功能之上对部分客户所提供的服务。三是特殊服务，对一些高级客户，制药企业会额外提供一些令客户满意的服务。再次是服务手段的创新，使服务能适应新的经营模式，如建立医药企业电子商务平台，这样有利于降低交易成本、提高工作效率，信息来源也更为丰富、多元化。服务创新如果能够紧贴市场，切实满足顾客需求，创造比竞争对手同类产品更具竞争性的服务特色．那么这些创新就有助于企业在竞争中获取优势。
　　
　　建立直接渠道

　　直接渠道指生产者直接把商品出售给最终消费者的营销渠道。基本模式为：生产者——消费者。直接渠道减少了中间环节，节约了流通费用；而且产销直接见面，生产者能够及时地了解消费者的市场需求变化，有利于企业及时调整产品结构，作出相应的决策。直接渠道的具体销售形式有接受用户定货、上门推销、网络销售等。
　　大型的医药超市，医药连锁店的发展，为生产企业直销产品提供了可能。企业应顺应这种趋势，加大力度，直接开发大型医药超市、连锁药店。从而可以减少中间环节，进而提高了占领市场的速度，提高了铺货的效率，同时能及时获得市场信息，对终端的控制力得以加强。
　　总之，面对开放的市场，营销渠道的形式会随着市场的变化而发生变化，我国医药企业应如何根据世界范围内现代企业营销渠道模式的发展趋势，结合企业自身的实际情况，采用最适合自身的合理的渠道模式，关系到医药企业市场竞争力的增强和持续稳定的发展。一个成功的科学的营销渠道能够更快、更有效地推动商品进入目标市场，为医药生产企业带来极大的收益。