因业绩出色，原在某医药企业华北区任职的王经理被公司调到了寄予厚望的华东区。但在上任之后，王经理却发现华东区的增长率远远滞后于整体市场的增长率，并在随后意识到是通路出了问题。在经过仔细的调研和分析后，王经理认为原来的区域总代理商在资金、管理、市场拓展等方面已显现出能力不足的一面，无法满足目前营销中心对华东市场的增长需求，所以必须要有所改变。但当他尝试与该代理商沟通时，却发现对方完全不认同他的判断，并认为市场增长缓慢是因为厂家的宣传力度不够。

　　沟通的结果使王经理坚持认为原来的代理商已成为阻碍华东市场增长的主要因素，于是决定更换代理商，为此他开始与其他分销商接触，并准备在时机成熟的时候引进新的区域总代，达到预期的市场目标。在与原有代理商下面两家规模较大的经销商接洽的过程中，得到消息的原区域总代立即警告这两家经销商：“如果其再与王经理进行合作接触，会马上对其停止供货，并在通路中进行打压。”这两家经销商不久即对王经理表示，自己承受的压力太大，无法与该厂家直接合作。最后，王经理不得已只好停止改变通路结构的尝试。

【症结】调整的方法和力度

　　事实上，王经理的判断和采取的措施是很多厂家在遇到此种情况时的惯常处理方法。但实际上这种调整要么很难执行，要么就是调整后厂家在这一区域的市场占有率不升反降。原因在于原有代理商考虑的不是厂家应该在这一区域占有多少份额，而是新的代理商加盟以后会抢到自己多少市场份额、会损失多少利润，所以一定会采取措施保护自己的既得利益，妨碍新代理商的发展。

　　因此，如果王经理想要对通路架构进行调整就一定要建立在以下两个前提上：整体市场需求确实在增长；这家区域独家代理的能力真的阻碍了该区域市场的发展，比如其资金实力、人员数量、经营思想等已经不能适应市场的增长态势。之所以有这样的前提是因为很多时候区域代理商达不到厂家要求，这是由于该区域市场就只有那么大，确实不像厂家期望的那样跟周边市场一样实现高增长，那可能就是厂家的判断问题，很难说是区域总代的能力问题。如果确如王经理判断是区域总代的问题，那此时厂家通路调整失败的原因往往就是方法和力度问题。如果因为某一区域代理商的问题而对整个通路体系进行调整，并因此对原有代理商的利益构成致命伤害，其显然会有很大的抵触情绪，自然也不会配合厂家所做的调整。所以，在新的区域代理没有发展壮大之前，原有的市场份额就会不升反降。

【处方】改变不能一蹴而就

　　厂家要改良通路总的指导思想应该是尽可能保证不伤害原有区域总代的基本利益。因此，不能随意去做根本性的改变。假如该厂家在华东区只有一个区域总代，厂家的区域负责人也清楚其人员素质、经营状况、资金能力都不符合自己要求，在这种情况下，厂家对通路进行调整的时候就可以先让其他代理从非主流的产品做起，或者在产品更替的过程中，把某一款新产品拿出来让新的代理商来做，同时仍然保证原有代理商对其他产品的代理权，这样原有的代理商接受起来也会比较容易。

　　不过，厂家在发展新代理商的同时也要做好两手准备：一是如果这家区域代理不能提高自身能力的话，如何让新发展的代理商快速成长起来；二是厂家不能把原有代理商的路堵死，更不能一棍子打死。如果原有代理商能很好的达到厂家设定的目标，还是应该尽量让其良性发展、快速成长起来。反过来看，如果原有区域代理商确实没有能力覆盖整个区域市场，那即便这家区域代理商没有被剔除出去，厂家再把其下面几家大的代理商发展起来的话，对这个市场的增长也不会有太大的作用，因为他们覆盖的客户群还是原有那些，无非是从一家代理变成了三个或者更多而已，那厂家何必不在其原有代理商覆盖不到的地方发展新的代理商呢？这样就更不会出现案例中的问题了。

（张继明/文）