现代厂商大都信奉“顾客至上”。甚至不少厂商打出这样的定理：第一条，顾客永远是正确的；第二条，如果发现顾客错了，请参照第一条执行。

　　顾客至上的市场导向策略在争取顾客满意度上居功至伟，但企业若想保持健康持续的发展，这应仅应限于企业的市场策略，对于企业的其他策略则应以此为参照把握一个“度”的问题，因为如果凡事都围绕消费者作决策，会导致过犹不及，甚至掉进“顾客至上”陷阱。

　　当然，本文并非是要否定“顾客至上”这一营销的黄金法则，也认为其是实现顾客导向的黄金准则。本文只是想就“顾客至上”原则实施过程中出现的一些误区作出一些探讨，或者说是提出一些被“顾客至上”光芒掩盖住的另一些基础性原则。比如，有时退是为了进，选择顾客是为了更好的进行顾客价值创新；有时需要超越竞争，引导潮流；有时善待员工可以更好的落实顾客导向。本文即尝试为“顾客至上”原则的落到实处进行一些战略性的思考。

 

　　顾客总是正确的吗？

 

　　事实上在很多情况下，顾客并不见得是理性的，比如，不少消费者往往在乎一时的得失而只是盯着价格的高低，却并不在意性价比，从而忽视了品质保证和售后服务。有些东西可以是贵一些，但其承诺售后服务或免费升级，这比看起来便宜，但其实没有保障和任何价值附加的便宜货要值得多。这方面的一个生动的例子就是绿色产品的推广缓慢，其中一个原因就是绿色价格。另一个例子就是：消费者往往买涨不买跌，即使此时的政策相当优惠，此时购买可以享受更多更好的服务。

　　正是基于顾客并不总是理性的这一前提，不少专家学者认为消费者需要被教育和被引导，厂商才能创造出一片新天地。

　　当每个企业都绞尽脑汁，考虑如何以顾客愿意支付的价格、方便购买的通路、喜欢的时间提供商品时，著名行销学专家、北爱尔兰Ulster大学行销学教授及美国西北大学客座教授史蒂芬•布朗（Stephen Brown）教授却摇着头说：不要去服务需求，而去创造需求；不要轻易满足顾客的需求，而是去吊他们的胃口。美国管理大师哈默（Hamel）和普拉哈拉德（Prahalad）也曾在《为未来竞争》（competing for future）一书中提到，企业要生存和发展，就必须比顾客走得更远些，因为顾客一般是缺乏远见的。所以说，企业不能仅仅是跟着顾客响应行销，更应该领着顾客去创造行销，这样才能拥有持续发展的动力。

　　卡尔多认为，如果一家公司在产品策略上太过迁就顾客，可能会使该公司忽略其本身的创造能力。在很多行业，一旦所有企业都只沿着顾客导向循规蹈矩，而在产品、技术方面没有突破，产品同质化、数量泛滥就会出现，接着企业为了生存就不得不进行一轮轮高举顾客满意大旗的恶性竞争，采取的手段无非是顾客更接受的价格（价格战）、使顾客更便利的通路（通路争夺战）、更好地与顾客沟通的促销手段（广告战）。由于在产品、技术等其它驱动力方面没有优势，这样打来打去，产品还是难以摆脱同质化的桎梏。

　　因此只有不断地满足顾客需要，创造、引导顾客需要，企业才能实现自身的价值。其中，被动地、单纯地满足顾客的现实需要是平庸者所为，挖掘顾客的潜在需要即引导和创造顾客需要才是智者所为。因为受自身知识水平等很多因素限制，很多情况下，顾客往往并没有将自己需求什么弄得很清楚，而倚仗于市场引导。一个简单的例子就是一个人逛商场或超市极有可能因商家的热情推荐而买回一些并非计划购买的商品，也就是说，消费是可以引导的，在立足市场需求的前提下，企业可以制定产品超前开发战略，引导消费新潮流。陶伯甚至认为以“消费者至上”为依据的市场调查往往只鼓励现有产品的改良，而扼杀产品革命性的变革。用必要的概念产品，去引导消费影响消费者，才能创造出属于自己的商机。如北京亚都开发的“亚都加湿器”即是挖掘顾客潜在需要，创造并满足需要的成功案例。所以，在本着“消费者至上”市场导向的原则上，敢于创造市场，创造顾客，才是企业生存之道。

 

　　顾客需要折磨吗？

 

　　“请折磨你的顾客们吧，因为他们需要。”这句话在关系营销盛行的今天，无疑是对“顾客至上”权威的一种莫大的挑衅。但布朗教授就敢于冒此天下之大不韪。

　　布朗教授发表在2001年10月《哈佛商业评论》上的《折磨顾客》一文，开宗明义就把企业奉为圭臬的现代主流行销学的圣经“顾客导向”踩在脚下。他认为，顾客根本不知道自己需要什么，现在不知道，将来也不会知道。因此，亦步亦趋跟着顾客走的企业，产品必然难有创新，市场会因而变成一滩死水，企业也别想有什么大出息了。在他看来，顾客绝对不希望企业对他们顶礼膜拜，他们宁愿被戏弄、被精巧奇特又不易满足的欲望折磨。

　　布朗教授认为顾客在满足了基本的物质文化需求之后，将不再满足于什么4P、4C或4R，而是需要被Tease（折磨），Tease这个单词分别代表五个单词的首字母，即tricksterism、entertainment、amplification、secrecy、exclusivity。花招（tricksterism）原则指的是开发不同凡响、具有创意的行销策略，并且不排除采用一些小小的骗术，藉以达到“用不能接受的手段达成被接受的结果”。2000年北极绒保暖内衣“赵本山被外星人绑架”的广告创意，就是这一原则的实践范例了，也确实能证明“花招”的效果。娱乐性（entertainment）原则是指行销应该使消费者在购物时得到消遣、快乐，而缺少这一要素正是现代主流行销学的一大失败。所以在体验经济日益体现的今天，体验营销应该作为一个主流的营销手段被运用。在信息爆炸的今天，强化（amplification）原则就是对重要的事物来点神秘感就可以达到强化的作用，另外也可以透过奇思妙想、甚至对他人的冒犯以及制造一种对法律约束蛮不在乎的特质达到强化！神秘感（secrecy）原则是强调给自己的产品和服务加上传奇的光环，因为激发了顾客的好奇心也就激发了需求。像可口可乐对自己配方“7X”的千方百计的保密，可能就是对他们竞争力的最大保证，也是源源不断客源的保证。排他性（exclusivity）原则是要求你要有与众不同的产品和服务，这样你就可以控制供应量，延迟消费者需求的满足（注意，可不是不满足），而不必像主流行销学要求的那样，保证消费者需求的最便捷和最大程度满足。比如，顾客越是想得到，越是不能随便满足，（当然不能违反基本规则），比如，对在打佯时刻或是在当天产品限量供应完毕的情况下，就可以不为无理由的请求提供特别加班，“想要吗？对不起，明天请早吧！”是让人尊敬和吊其胃口的上好回答。

　　折磨顾客可以作为一种营销手段提高绩效的另一个例子就是：每当国内汽油调涨前夕，在各大加油站前总会看车子大排长龙的奇景。自古以来奇货可居、饥荒时囤粮、兵灾时贩盐，都是发灾难财的案例，事实上预期灾难后缺乏的恐惧心理，才是灾难前后囤积购买的主要动因。灾难行销仅是危机行销的另类，事实上属于威吓式行销的一种，“防患于未然”这句平淡无奇的古谚淋漓尽致地揭示了威吓式行销手法在人类的印象中难以动摇、不可磨灭的地位。这其实反映了顾客在求新的另一方面也求安全。近年来不少利用恐慌折磨顾客的案例在国内频频出现，行销的模式及手法是基于顾客的恐惧感而定。在马斯洛(Maslow) 的人类需求理论中，除了基本温饱外，对于安全的需求可以说是相当基本的需求，需求越基本，越容易将其与商品行销作结合。由于人类对安全的需求极为敏感，所谓“先温饱后知荣辱”，就可以点出这种心态。

 

　　顾客需要归类选择吗？

 

　　顾客平等、平等待客，是自古以来的经商之道，但现在这一理念受到了理论和实践的双重冲击。现代营销认为，对企业而言，更应该与那些为企业创造了75%～80%利润的20%～30%的那部分重要顾客建立牢固关系，固执地将大部分营销预算持续地花在那些只创造公司20%利润的80%的顾客身上，不但效率低而且是一种浪费。

　　一些营销学者甚至认为，顾客天生就是不平等的，必然就有三六九等之分。荣登全球16位顶尖管理大师之列的佩珀斯先生和罗杰斯博士，根据顾客对于企业的价值，将顾客划分为三类：最有价值顾客 (Most Valuable Customer ，MVC)、最具增长性顾客 (Most Growable Customer，MGC)、负值顾客(Below Zero Customer，BZ)。他们的观点是，企业应当视最有价值顾客和最具增长性顾客为“上帝”，而对负值顾客不但不能视为上帝，而且必须最快地抛弃掉。因为负值顾客给企业带来不了任何价值，只会耗用企业资源，甚至耽误本应该为优质顾客提供的价值附加。

　　为什么要做如此有别于传统的划分呢？原因在于当企业进行获利分析时，必然会发现许多毫无贡献的顾客，对于这部分顾客企业首先应该想到改变他们，如可以采取设法降低交易成本等方式。但是如果很多方式都不成功，从现实的角度讲，则应鼓励这些顾客“主动流失” 而转向能满足他们需求的其他竞争者。这并非是要刻意漠视某一顾客群体，而是从让股东或高获利贡献的顾客补贴这群顾客造成的损失这一层面来讲，这一做法也是较为妥当的。

　　无数的事实表明：正确的顾客可使企业的成本大为降低。一般老顾客会更多地购买他信得过的企业的产品，并且还会对产品进行积极的宣传，在一定程度上为企业节约了推广成本；当企业推出新产品时，老顾客会首先尝试使用，从而使企业的说服成本降低；与新顾客相比，企业对于老顾客的售后服务成本及技术支持成本也较低。据统计，吸引新顾客的成本与留住老顾客的成本之比是5：1，可见正确的顾客对企业的贡献。所以对于顾客，我们在进行了一段时期的服务后，必须进行获利分析，必须对顾客进行归类并作出选择。

 

　　顾客是第一位的吗？

 

　　与“顾客至上”对应的一个观点就是 “员工第一，顾客第二”。

　　现代营销管理有一个著名的顾客至上原则，即第一条：顾客永远是正确的；第二条，如果发现顾客错了，请参照第一条执行。这是企业对内管理的一个准则，在员工与顾客发生争执时，管理者判决依据总是“顾客永远是正确的”，而不管员工是否委屈。

　　但罗森布鲁斯（Hal Rosenbluth）在《顾客是第二位的》一文中阐述了公司要想真心使顾客满意，必须使公司员工而非顾客位于第一位。因为欲取于外必先安于内，试想一个员工技艺低下、怨气冲天的公司怎么能生产出高质量的产品，又怎能对顾客进行“微笑服务”呢?怎么能提高公司的形象，且不让公司的名声扫地呢? 所以作为一个公司的首脑，在市场观念上，自然应该是“顾客第一”。市场需求什么或曰顾客需求什么，公司才生产什么、销售什么；顾客需要什么样的服务，公司就制定什么样的服务措施。但在经营管理上，则应该是“员工第一”。因为生产靠员工、销售靠员工，按现代行话说：营销即人。公司市场行为的全过程自始至终都体现着员工参与的主体、主导作用。事实上，企业产品的高质量和优质服务，无一不是员工恪尽职守，在具备应有的专业技术水平基础上，发挥自己最大潜能努力的结果。所以企业经营者在管理决策时切不可只为了单纯的“顾客至上”热了外面而寒了里面。同时，没有良好的员工满意度，对企业稳定高效也是一个挑战，对“顾客至上”的落实也是一个隐患。

　　“顾客第二”决不是说不重视顾客，而是说作为一个管理者，必须理解如何才能做到顾客满意。罗森布鲁斯经营之道的独到之处即在于：别人把尽力讨好顾客放在第一，他则把重心放在公司员身上，也就是说“员工第一”！在这种思想指导下，其首要的工作是建立有效的员工团体，激发员工们的忠诚度与进取心，鼓励员工们打破传统，最后营造出一个快乐的工作环境，其做法产生令人震惊的工作成果：罗森布鲁斯在短短的15个春秋就把原先只不过是费城地区的一家小旅行社，发展到年营业额高达15亿美元的世界三大旅游公司之一。

　　事实上，有越来越多的企业开始认识到要想让顾客得真诚完美的服务，必须首先对自己的员工提供真诚完美的服务；要想为顾客提供一流品质的产品，必须首先将自己员工的素质塑造到一流；要想培养顾客对品牌的忠诚，必须首先要对自己的员工忠诚……更何况，即使是在企业环境中，员工的角色也是多重的，对消费者而言是制造者，对上道工序又成了消费者，对下道工序则是供货者，企业本身就是一张由“顾客———供货人”结成的密集网络。从这个角度看，员工也是顾客，是企业的“内部”顾客。“员工也是顾客”理念的提出，非但没有否定与弱化“顾客至上”，反而是对“顾客至上”的一种更深层次的理解，它准确地丰富和发展了“顾客”的内涵，使之更具有现代意味。美国西南航空公司就旗帜鲜明的放弃“顾客第一”原则，而倡导“员工第一，顾客第二”。

　　如果说顾客站在第二级台阶的高处，员工则站在第一级台阶的低处。而要达到第二级台阶的 高处必须先迈上第一级台阶。这个普通的道理即包含着“员工第一，顾客第二”的精妙。从这个意义上说，员工第一，在某种意义上正是顾客第一，只是主动权应掌握在自已手里。因为企业竞争力的源泉，是蕴藏在充满活力和创造精神、敢于挑战市场的企业员工身上的。