移花接木的管理新思维

乔依

        2004年4月，一个周五的晚上，总部位于比利时的葛兰素史克生物公司看上去如临大敌。有违于欧洲人雷打不动的周末休假惯例，80名员工抱着大大小小的文件夹、电脑搬到刚刚腾空、油漆未干的中央大楼二层里去。依照该公司办公楼的一贯风格，这是一个“简陋”的楼层：一间可容纳80人以上的完全开放式空间，会议区和办公区仅用简单的隔断分离开来。
　　
       不过，新办公室的工作效率和气氛相当奇特，任何人都可以在30秒内找到要找的人。
　　
       这个周末过后，在被称为“战争室”的办公室里，这些员工将代表葛兰素史克生物公司进行一场战斗，拯救后者近10年的投入，以及危在旦夕的数十亿美元市场份额。
　　
      绝处逢生
  　
      战斗起因是，一周前，公司副总裁菲利普?蒙特耶尼得知，来自美国的竞争对手的宫颈癌疫苗3期临床试验进度已经领先于自己2年左右，这意味着葛兰素史克此前所有的投入很可能前功尽弃。
　　
      焦急的菲利普马上找到人力资源总裁，了解到一个名为“一个屋檐下”的创意。这是法国汽车厂商雷诺汽车的发明，有赖于此，雷诺在18个月内将Twingo汽车推向市场。
　　
     菲利普被这个概念迷住了：来自不同职能部门的专家将时间和精力集中在同一项目上，以往职能分工被打破。对这家可追塑至19世纪中叶、亲历了多次行业并购的老牌欧洲公司来说，可不是信手拈来之举。
　　
       但对当时的葛兰素史克来说，神奇般地降低疫苗推出时间是唯一的解困之道。菲利普的任务相当紧急：在最短时间内说服公司接受这个主意，以便将宫颈癌疫苗与对手同步甚至提前上市。
　　
       无论如何，他做到了这一切，接下来的3年里，这个“战争室”成功演绎了制药业历史上一项几乎不可能的任务：原本预计2008年末才能获得批准的疫苗，经过“一个屋檐下”的集训，葛兰素史克将疫苗Cervarix（子宫颈癌疫苗）的欧盟申请计划提早了2年半。如果在美国也顺利获得审批，提前上市的Cervarix将为葛兰素史克的美国市场提供1／5的业绩增长。
　　
       在采访过程中，菲利普尽力以一种轻松口吻回顾这段创新历程：“新办公室我们就用普通白漆，不做特别装饰，一切从简。”从他略带笑意的话语中，不难觉察到如释重负的意味。
　　
      化繁为简
　　
        事实上，菲利普在葛兰素史克推行“一个屋檐下”，是一项极为冒险的投资。在实施早期，便遇到了对其耗费资源和成本的根本质疑：这个汽车业的成功经验能否被移植到拥有复杂研发过程的制药业？葛兰素史克当时有20多个疫苗处于研发阶段，突然让科学、市场、制造等职能部门的不同员工同时进入一个项目，这是否会影响其他疫苗的研发进展？
　　
       其实，“一个屋檐下”只是一种工作方式的改变，并不一定会增加预算，而且，对于人力成本而言，以往80％参与宫颈癌疫苗研发的人员实际只花了20％的时间在这个项目上，“一个屋檐下”的运行减少了参与人数，但保证了参与者将100％的精力投入其中。
　　
       在旧的管理体制内，项目经理玛莉?马丁总是要将时间分散在好几个项目上，向不同上司汇报，然后争取不同项目的后续投资。这意味着在同一时段内，玛莉要为各个上司定制增加投资的不同论据，结果是，常常疲于奔命而收效甚微。现在，她可以将所有精力花在改善Cervarix的结果上。每个月的查错机制被每日查错机制所替代，即每天评估临床试验有可能出现问题的环节，并找到相关负责人当日解决问题。新办法有效改善了临床试验关于有效性的结果，并帮玛丽从管理层那里获得进一步扩大临床试验规模的投资。
　　
        菲利普指出，对医药公司来说，经过了1期的安全性测试和2期的有效性测试之后，会进入范围更大、投资更为昂贵、但药物失败率高达40％的3期临床实验。“一个屋檐下” 使葛兰素史克快速有效地度过了这个至关重要的阶段。
　　
       总动员
　　
       在本质上，任务集中处理意味着更为合理的资源配置。当每个人的工作精力被集合在一处的时候，项目成员之间的沟通成本也随之下降。菲利普指出，在“一个屋檐下”的架构下，研发、市场、工艺制造等部门的共同协作减少了决策和执行的时间。开放式办公空间寓意无穷，自从80名成员搬进其中，他们的手表便自然形成了统一的运行节奏。
　　
       的确，组织架构和办公风格的不同决定了沟通形式的差异。以发起会议为例，过去，如果要为科学家、市场专家、制造部门和临床试验的评估人员组织一场会议，则首先需要发起一项建议，然后征得各部门负责人的同意；而此后的执行过程仍然要通过各部门自上而下推动来实施。“我们彼此之间的工作方式发生了奇迹般的变化，当不同背景的人在一起，形成了我们没有经历过的一种合作气氛。”菲利普回忆说。
　　
       真正的奇迹体现在学术和商业无缝对接产生的化学作用中，科学家和市场专家合作必须以科学为基础和动力。科学家第一时间告诉市场专家，什么样的作用机理可以增加疫苗的有效性，而熟悉市场上已有疫苗品种的市场专家可以帮助科学家评估，怎样设计临床试验更有利于加速审批和市场竞争。如此双向沟通的效果令人惊异：临床试验的设计和制造规模的投资都是在同一天决定的。“一个屋檐下”从成立到所有重大决策执行总共只用了不到1年的时间。   
　　
       2005年初，科学家们发现，和他们合作的分子供应商Corixa公司拥有的MPL分子能够显著提高Cervarix的有效性，如直接采用，能大大缩短临床试验时间。他们第一时间将这个激动人心的消息告诉给了运营部门，达成一致后，立刻向管理层争取投资。接下来，葛兰素史克迅速以3亿美元进行收购。      
　　
       应该说，菲利普的移花接木给葛兰素史克带来了意想不到的多重收效。从经济利润、组织结构到整体的公司风格，都扩宽了原本已停滞的想象空间。现在，葛兰素史克正忙于将这个从汽车业借鉴而来的方式在其他疫苗研发业务上推而广之。 “这只是一个开始。”菲利普不无信心地说。

                                                                                                                                                    摘自《瞧这网》

乔依

管理有时候真的很重要，一个重视管理的公司才能走得更长远。