今年新年伊始，紧张的工作还没正式开始，于是整理了一下半年来写的东西，些了很多，有很多需要修改完善的文章，尤其是有很多新的观点和新的思路，这半年要一一的整理和书写出来呈现给大家。

 

　　其实，说起感受和经验，笔者还是认为销区管理才是一个企业保证营销质量和速度的根本，这一点在很多方面予以证实。一个企业如果销区的管理一团糟糕，企业方面再好的销售策略再好的营销战略也是昙花一现，可能做得过程中感觉实在太好，但是执行中一切都走了样，变了味，那么，所有的让企业领导引以为自豪的年度营销计划都会付之于流水。

 

　　前几天，和一位在制药企业工作的朋友喝酒，这位朋友历任多家企业的销售总监，营销总监和营销总经理，可谓建功卓著，业绩沛然，值得骄傲的成绩俯首即是，但是今年却有些沮丧，问其原因，这老兄一肚子苦水，如滔滔黄河之水，络绎不绝。

 

　　原来他去年为了离家近点，换了一家公司，这家公司不大，年销售一个多亿，刚到公司时这位朋友认真而专业的分析了这家企业产品后，提出了年增长40%的目标，这可乐坏了这家企业的老板，觉得这次挖人的效果绝对好，于是在和这位朋友制定出详尽的年度工作计划后，基本全部放权，整个营销交给我这位仁兄负责，老板负责参谋、支持和协助。

 

　　于是，2010年笔者这位朋友开始了他新的征程。

 

　　初期，营销公司年度工作会议，营销公司的全体人员在看了新的年度营销计划后，认为策略适当，思路正确，很是热血沸腾了一回，我的朋友也借机鼓劲，希望经过今年一年，所有的省区经理都买上自己的私家车（当时有私家车的很少）。省区经理也在热血沸腾下签署了2010年的目标责任书，接下了他们认为过高的销售指标，老板也表示，如果每个销区都完成了销售指标，根据业绩的不同，每个省区经理奖励相关业绩的轿车一辆，即奖励5万至15万价格不等的汽车（指标大的奖励好的，相对小的奖励价格低的）。

 

　　开始的时候大家在气势的支持下，积极配合我的仁兄开展各项工作，但是经过一个季度运行后，虽然业绩基本完成了，但是，发生的事情却让我的仁兄欲哭无泪。很多省区经理是老板一手带出来的，这些人水平不高，对销区的管理粗放，乱承诺和乱放炮是这些人的主要特点，总结下来有这么几条：

 

　　1. 给下属画了一张大饼，却没告诉下属怎么吃到这张大饼。

 

　　2. 不按照既定的年度营销计划中确定的营策略指导和教育销区人员，而是，曲解策略，告诉下属投机取巧之术。

 

　　3. 指标压力大，就强压下属，强行分解指标，却不帮助下属完成指标，用他们的话，指标大没关系，反正这么多年业务也不是我做，分下去就完事。

 

　　4. 没有根据年度营销计划制定整体的区域规划，凡事一贯作风就是没计划，有事就训斥下属，搞得下属也像没头的苍蝇，没计划，没目的的在市场上乱跑。

 

　　面对如此状况，笔者的朋友只好一个区域一个区域的走，做培训，做指导，做苦工。可惜的是销区经理们执行力没的说，就是学习能力差，他倒是拼命去做了，但是总不能按照指导的东西做，总是跑偏。没办法，只好杀掉几个实在提不上台面的省区经理。

 

　　第二季度开始，召开了为期4天的销售会议，先是培训，之后一一沟通，直到大家都说明对营销计划和营销策略搞清楚了才结束。

 

　　二季度结束了，业绩完成85%，这下我的朋友急了，做过销售的知道，企业营销指标有一个惯例，年度过半任务过半或者超越才是正理，现在年度到是过半了，任务完成没过半。老板倒是没着急，因为这相对于既往的年度已经算是不错了，增长幅度也大，不过没达到预期罢了，这也是很多省区经理的心声，但是我的朋友感觉不对啊，他的收入和指标紧紧挂到一起，同时这也是声誉啊。

 

　　二季度中经过认真的分析和总结，终于无奈的承认，这个营销团队存在非常大问题：

 

　　年龄结构老化，知识结构老化，经验主义横行，学习能力弱化，进取心态不足。

 

　　营销队伍有问题，并不是一朝一夕能够改变的，很多企业经过长时间的流水，是差的留下来，好的流出去，表面都是和老板一起打拼了多年的部下，实际是没法找到合适的地方，出不去留下来的养老者。

 

　　没办法，营销队伍有问题就要改变，否则对企业是极其不负责任的行为，对年度营销指标的完成也是羁绊。营销队伍改变不能大换血，否则指标更没指望，天知道新的血液能否完成预期目标，只有从最为紧要的销区管理入手，教给这些省区经理如何进行精细化的销区管理，让系统发挥作用，从而弱化领导者的作用，当然，在系统作用充分发挥的情况下，省区经理能够很优秀的领导团队，效能肯定更高，更给力。

 

　　于是，指标，压力，销区管理培训，指导，等等，我的朋友忙了一年，在12月中旬完成了总指标的90%，基本达到了预期指标，后来通过老板和我朋友的关系向渠道压了一些库存基本完成了预期指标，但是我的朋友也决定辞职了，用他的话说，带这样的队伍太累了，一群懒散惯了，只知道吃喝玩乐的省区经理，习惯难以改变。虽然企业老板执意不允许我的朋友离职，我的朋友也没正式离职，但是，这个企业要获得长远的发展，眼前的目标也许不是最重要的，重建有效率的营销体系，强化销区管理，塑造有战斗力的团队才是下一年度这家企业最重要事情。

 

　　销区管理，是一个老板不重视，基层领导想重视也没能力重视的地带。销区管理是一个组成大的企业营销系统的单个小系统工程，这些小系统正常运转就基本能完成大的营销整体系统的目标和预期，或者大部分小系统正常运转也能完成营销系统的目标，就怕这些小系统不能正常运作，营销指标就不要指望了。

 

　　怎样才能建立和强化良好的销区小系统体系呢？就这个问题，后来我和朋友在和君医药事业部的会议室里面进行了详谈，去粗取精，梳理出以下几项，以供医药销售的朋友们借鉴。　　

 

　　其实这个说来也不难，不过一定要系统的思考，系统的改变，逐步落实。

 

　　一． 是先营建好大系统

 

　　所谓的大系统就是营销体系的建设，小系统正常运作来自于大的营销系统的正常运作，如果大的营销体系存在问题，小系统也会发育不良。

 

　　上述案例中小系统存在问题其实根源就是大的营销体系存在问题，这家企业在这些年的发展中，营销体系机构简单僵化，只有发货和简单的会计，市场部和人力资源部门都名存实不存，更谈不上什么销区管理和建设。

 

　　对销区的管理指导需要有一个良好的销售管理部门，一个正常发挥作用的营销财务体系、一个专业的人力资源体系和一个监控良好的市场监察体系，最后就是市场策划体系，很多公司部门很多，但细算下来也不过是这些根本的体系形成了一个企业的大营销体系，这些都是职能体系。笔者职能体系建设的目的是为了保证销区的业务体系运作正常，监控到位，防止销区小体系失衡或者走偏。

 

　　二． 是在销区建立小系统

 

　　小的销区系统虽然没有大的营销体系那么复杂，但是建立好也不容易，这需要大营销体系的支持和指导。

 

　　销区小系统建立需要几个步骤

 

　　1.延续大营销体系的精髓

 

　　不同的大营销体系建立的内涵和文化不同，小的体系不能脱离母体自行的建立和运作，所以销区的管理者一定要吃准大营销体系中内涵的东西，比如说，企业的文化内涵，企业的行事风格，各个职能体系对销区小体系的要求等等。

 

　　2.是要纵观本销区的特色

 

　　一种模式打天下的时代早已经过去，不同的销区有不同的特色，尤其医药行业，各个省的政策多少都有偏差，不会完全一样，所以，要看清本销区的行业政策，行业风格，不融入环境的体系是没办法正常运作的。

 

　　3.看清本销区的资源

 

　　做业务最大的事情并不首先是指标，而是要充分整合利于本销区小体系建设的资源，比如渠道资源、政府资源和人力资源。同时也要看清竞争者的状况。

 

　　4.规划本销区的发展规划

 

　　规划并不是企业层面才有的东西，销区层面也存在规划工作。因为各地区之间地理、文化、政策等的不同，消费者也表现出很大的差异性。为此，销区必须正视本地区的差异性，实事求是，因地制宜，有针对性地制定出符合区域化特点的销区战略和市场策略。　

 

　　销区的战略规划首先是市场定位。

 

　　市场定位就是给你的企业的产品在潜在消费者的心目中确定一个适当的位置。我们知道，很多企业即使已经做得很大了，但是还是存在市场不能均衡发展的问题，这固然存在资源匹配不够的因素，但是主要的还是市场的销区管理者没有根据自己所在销区的实际情况给出一个合理的定位，合理定位就是我这个销区和其他销区有什么不同，和所在销区的竞品有什么不同？我将如何看清市场的差异，从而明确我的市场定位，建立适合销区的发展模式。 市场定位可分为对现有产品的再定位，并不是说企业已经对产品定位了你就万事大吉了，而是要更细致的更准确的更适合本销区的定位。对现有产品的再定位可能导致产品名称、价格和包装的改变，但是这些外表变化的目的是为了保证产品在潜在消费者的心目中留下值得购买的形象。销区在进行市场定位时，一方面要了解竞争对手的产品具有何种特色，另一方面要研究消费者对该产品的各种属性的重视程度，然后根据这两方面进行分析，再选定本企业产品的特色和独特形象。 　　

 

　　明确了市场定位后，要根据本销区的特点进行产品组合，企业的产品可能很多，但并不是所有的产品都适合本销区销售，如果企业的主销产品是止咳类，而在这个销区止咳类产品已经被充分瓜分，同时企业的止咳类产品有在这个销区没任何优势，就不要把主力销售放在止咳类产品上，而是放在竞争相对弱化，本身产品又具有优势产品上，这不是说企业的主销产品止咳类产品就不要销售了，而是采取对主销产品逐步培养，利用相对优势的产品完成本销区年度指标的策略。

 

　　三． 是通过计划管理和会议管理的形式强化小系统的运作

 

　　根据大营销体系、环境扫描、销区规划后，小的销区系统就已经建立了。

 

　　为了更好的运作小体系，需要销区充分利用两大法宝：计划管理和会议管理。

 

　　俗话说未雨绸缪，做事情一定要先有计划，再行动，否则就是没头的苍蝇。销区的计划管理很简单，其实就是让每个人做好一月一周（没必要每人都做季度计划）的工作计划，领导者根据员工的本周或本月的工作计划和当事人详谈，充分沟通，反复修正后领到签字确认，后期就是监控执行计划了，当然这个本月或本周的工作计划除了要写清工作内容，还要写清需要的资源或者需要的领导支持，士兵不能光着身子上战场，需要枪支弹药，需要干粮，需要指挥员的指挥。

 

　　工作计划做完了，领导者就要每日监控或者督促下属坚定不移的完成工作计划，否则做计划时候心血来潮，做完了就丢掷一旁，工作计划基本白做了。

 

　　当本月或者本周工作结束后，领导者要拿着工作计划和下属逐项对照，看那些工作做了，做得怎么样，并给出中肯的评价，也就是工作总结。

 

　　也许有省区经理说，那么多下属，我哪管得过来啊，其实不是让你每人都管理，而是让员工的直接领导管理，逐层进行计划管理。　　

 

　　销区小系统中，除了计划管理，就是会议管理了，每运作一定周期，如一个月或者一周，小系统都会存在一些问题，这些问题当事人无法处理或者解决，领导也没具体思路，这就需要在会议上大家讨论解决，同时会议管理也是锻炼销区人员的一种很好的方式。我做销区管理者时经常就某个主题在会议上讨论，大家集思广益，听到了别人思考问题的方法同时也知道了解决这类问题的方法或者思路。

 

　　会议管理一是要解决问题，二是要有主题，不要漫无边际，瞎耽误时间。一般销区的会议流程是：

 

　　1. 公司对销区的指示

 

　　2. 指标的分解和落实

 

　　3. 本销区本月或者本周的重点工作

 

　　4. 销区主要问题的沟通

 

　　5. 聚餐、游玩或者拓展

 

　　销区的会议管理不要太单一，除了工作还要有简单的放松，大家也许一个月没见面，需要多沟通，这就要给大家一个沟通的环境。

 

　　四． 是通过合理的绩效管理深化小系统效率

 

　　绩效管理并不仅是公司的事情，更是销区的事情，销区的绩效管理要和每月或者每周的工作计划挂钩，还要和公司的相关规定挂钩。至于指标，公司已经侧重考核了。笔者认为销区自身绩效是公司绩效的基础，甚至要重于公司绩效，因为公司绩效基本考核结果，二销区绩效更重于过程，没有一个好的过程哪有一个好的结果？　　

 

　　五． 是利用优胜略汰选拔优秀的领导带领小系统效率最大化或者改进小系统使之效率最大化

 

　　这一点也就不用叙述了，所谓的兵熊熊一个，将熊熊一窝就是这个道理，如果再遇到除了吃喝玩乐，甚至除了捞钱没别的本事的销区管理者，那企业或者老板就等着这个销区完蛋吧，所以，选择销区管理者最重要一点是先人品，再看能力。　　

 

　　销区管理在整个营销体系中式最重要的，没有每个销区的成功，就不可能有整体营销的成功，人有十指，每指不同，所以营销老总们是任重而道远，需要做的事情太多，当然，销区的管理者更是任务颇重，一个销区交给你了，建不好怎么完成指标？怎么赚到应该属于自己的酬劳？所以，学习销区管理，细化销区管理，强化销区管理，我们才能完成企业和领导交给的任务，才能带领下面的兄弟们脱贫致富，走上事业成功的康庄大道。

 

　　当然，营销高层也要重视，毕竟，强化销区管理-医药营销速度和质量的根本。

 

　　（文 / 史立臣）