专科新品，往往不是首仿药，就是全国独家品种，与普药比较，这些专科新品又具有学术内涵深的特点。因此，专科新品更需要学术推广，而这点恰是专科新品代理商甄选差异化的缘由。

　　以普药代理商的标准去选择专科新品的代理商，有时会让好酒烂在巷子里。从事普药运作的代理商，未必有专科的人脉资源，未必有专科品种及学术推广的经历和经验，未必擅长于学术推广及拥有学术推广意愿的团队，而这些，却和专科新品性命攸关。

　　差异化就此展开，专科人脉资源，指的是代理商以前在医院积累的专业科室人脉网络，尤其是该领域的一些KOL，在区域新品上市会里，这些人将要承担主持人和讲者的角色，但是对方是否肯赏脸见你一面，进而答应你的请求，成为新品上市的先锋，则要看当地代理商的人脉积累。

　　如果代理商缺乏这些资源，仅仅靠厂家人员的陌生拜访或者代理商的陌生拜访，效果大打折扣。熟稔的KOL关系，不仅为了新品上市的顺利开展，也为了日后产品在科室里自上而下辐射，更重要的是，专科疾病的诊断方案及治疗观念掌握在这少数人手里，KOL对新品的看法，左右着下面医生的处方。

　　代理商没有学术推广的经历和经验。从学术的角度来运作产品，设定什么学术目标，确定什么学术路径来达到目标，具体的学术推广策略是什么，能细化成什么样的学术推广操作方案，这些对于代理商来说都是陌生的。看不到这类产品的特征，或者看到了这类产品的特征，却不知道如何利用，或者潜意识里觉得，有人、有钱、有关系就能成事，什么产品都一样。这些想法将把璞玉当成石块，而石块的价值是有限的。

　　代理商有这种学术推广的经历和经验，就能在倾向于学术推广新品的同时，给出产品运作的方向、资金、权限和其他支持，这些则是下属操作新品时所需要的。没有上司的支持，一切理想均成泡影，大部分情况下，学术推广需要资金的投入。

　　显然，对于学术campaign,不管是大型的，还是小型的，代理商的态度是关键。做或者不做，除了厂家的意见之外，我们还需要代理商的资金、人脉支持，而这些支持与代理商过往的学术推广经验分不开，如果他以前只操作过普药，他将会考虑这样做的价值和必要性，因为实践的缺乏，很难得出让自己信服的理由，倒是过去普药运作的经验在告诉他，要的是立竿见影，短期利润是其焦点。

　　有过学术推广经验的代理商，在态度上可能更加倾向于公司的学术计划，因为学术推广可能让其尝到甜头，也有可能心生犹豫，因为过去学术推广的失败经历，让其担忧新的学术推广的效果。不同的品种，可能有着相同的学术推广套路，但无论是推广的主题，内容，及活动细节上改变，都会让参会医生感触不同。

　　日常拜访和接触医生，是医药代表的事情，而给代理商提供信息反馈以供抉择的也是医药代表，如果这些医药代表把专科新品当成普药，会出现什么情况呢？代表以关系营销为一切，漠视产品的一切，即使重视了，也无所是从；遇见了事情，不知道该怎么办？医生谈到区域专科年会召开的时间，代表漠视，也不会问在何时何地；代表发现这个月处方少了，会漠视竞品做了什么，心里只想着肯定是投入少了，竞品和医生的关系更近了，很少会去了解竞品在学术上做了什么事；医生在用药之前和用药过程中，提到了学术问题和用药问题，代表本想认真对待，但肚子里没货，没准在酒足饭饱后，淡化此事，医生只有从心里感叹了。

　　有学术倾向和专业背景的医药代表，在日常拜访和接触医生的过程中，会履行学术推广的职责。这种学术推广的点滴积累，恰如滴水穿石，最终会攻破医生的学术防线，或者能培养、改变医生的处方习惯。职责范围小到一个医学或药学问题的处理，大到开一场科室会，或者帮助医生做一个专科领域的PPT,帮助医生查找医学文献，甚至在该区域为医生建立一个专科网络论坛，或者自建一个qq群，为本区域专科医生提供一个交流的平台。

　　除此之外，有学术倾向和专业背景的医药代表，将会为上层决策者提供更多有用的学术信息，从这些信息里，决策者容易找到机会和威胁，适时调整自己的策略，在变化的竞争环境里，制定出变化的应对策略，从而在抓住机会的同时，降低风险。

　　专科新品代理商差异化，在于内在及外在因素的不同。作为“上梁”的代理商，不仅影响了“下梁”的医院经营取向，也制约了“下梁”的学术经营思维。作为“下梁”的医药代表，不仅影响着新品学术推广的根基，也左右着“下梁”的策略性思维。对代理商，只有泛泛的要求，倾向于学术推广且有学术推广的思路即可。对于医药代表，则有更多的实质性要求，医药学基础，对产品的理解，对医生需求的理解，如何将产品的利益和医生的需求相匹配？如何抓住机会，从学术角度，向医生推销产品？如何规避威胁，从学术角度，转变产品在医院的经营策略？医药代表与代理商相比，要做更多的技术活，管理着几家医院，而代理商则管理着整个区域的医院。