渠道冲突是指渠道供应链成员之间由于利益、目标等认知差异，在实际工作中产生的对渠道具有破坏性的行为。渠道的冲突管理是商务管理的重要内容，也是商务管理的难点。

　　渠道管理与渠道冲突如影随行，没有冲突的渠道是不活跃的渠道，但冲突太多的渠道则蕴藏着巨大风险。因此，在商务管理中，重点不是如何避免冲突的产生，而是如何有效地进行冲突的管理。

　　分析现阶段医药行业渠道的结构和特点，日常工作中常见冲突主要包括以下3种类型。

　　渠道同级成员之间的冲突 也有专家将其称为“水平渠道冲突”，指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突，在医药行业多表现为跨区调拨和销售、采用不同的促销方法竞争等。造成此类型冲突的原因通常为：一是厂商区域的划分不明确，有重叠或盲区，导致经销商的销售行为出现矛盾；二是经销商的经营目标和价值观不一样，导致对厂商政策的理解和执行有差异；三是经销商不遵守厂商的区域约定，跨区域销售和调拨；四是经销商疏于对下游分销经销商的管理，导致产品价格混乱和串货；五是经销商的占位心态，宁可自己不做，也不让别人做。

　　针对上述冲突，厂商要进行积极的梳理和引导。首先，从源头上避免冲突的出现，区域的划分一定要明确，不可出现交叉区域，同时也可以按照终端进行划分，避免出现经销商之间恶意竞争导致的市场混乱。其次，在经销商的选择上严格把关，对于经营理念和价值观不一致的经销商，尽可能不纳入渠道系统，经销商不会因为一个厂商而改变自己的经营理念，如果这个理念与厂商的商务策略相矛盾时，渠道冲突是一定会发生的。第三，跨区域销售和调拨的原因很复杂，有自然的串货，根源是价格的差距，“水往低处流，货向高处走”；也有恶意的串货，如经销商出于不满意厂商政策，迫于销售任务指标压力而故意采用的市场报复性行为；还有厂家业务人员与经销商联合串货，这种串货的危害更大，这就要求厂商严格商务政策，做好价格平衡，对经销商进行流向管理，慎重采用区域性、阶段性的促销，避免促销采用价格让利，防止厂商销售人员与经销商的恶意串通，同时要进行市场稽查，加大处罚力度。第四，协助经销商进行二、三级分销商的管控，厂商的渠道管理要下沉，要把握二、三级调拨的流向，避免冲突出现时分销商成为是经销商的借口。第五，区域开发要有时间约定，不能让经销商抢占地盘而又无所作为。

　　渠道上下游成员之间的冲突 指在同一渠道中不同层级之间的冲突，也称为“垂直渠道冲突”，这种冲突较水平渠道冲突更常见。常常表现为上游直销和分销相结合的策略导致上下游争夺终端客户资源；上游给予下游的价格总是不能达到下游的心理期望；上游提供给下游的物流、配送、促销等服务下游不满意；下游的销量难以达到上游的要求；下游总是不能按照上游的要求和约定进行销售；下游的回款时间不能保障，上游不发货或停货等。

　　渠道上下游成员之间的冲突具有动态性，要避免少出现此类冲突，需要做到“三化”。约束合同化，即对于双方业务衔接中的可以预知的各种情况尽可能地详细约定，签订销售协议、分销协议等，使冲突出现后有法可依；监管制度化，即对于约定的工作进行定期检查，随时发现问题，及时改进；沟通常态化，上下游之间的冲突很多是因为沟通不足而导致的误解，定时、专人沟通很有必要，企业领导层之间的沟通更是解决冲突的必需措施。

　　多渠道的冲突 指企业建立了两条或两条以上的渠道向同一市场分销产品而产生的冲突，如医药行业目前的医疗市场、第三终端市场、OTC市场、电子商务市场等，由于上述市场的特点和主力渠道商不同，医药企业随着市场的细分会使用多种分销渠道，这就不可避免地发生几种分销渠道将产品销售给同一客户群的冲突。

　　多渠道的冲突，需要厂商做好各个渠道的规划，保持各个渠道之间的合理价格，尤其是在当前新医改的政策下，更要兼顾各渠道产品的价格平衡和产品差异化，避免医疗市场的销售价格高于其他渠道，使患者在药店里购药低于在医院里购药，不同渠道规格、包装不同等现象的发生。