今年起，M药企销售人员每月初返回公司汇报工作时都不忘到张贴栏看看，他们最关注每月下发的“窜货惩罚明细”。如果不幸上榜，销售人员将要主动缴纳罚金补偿给被窜货方。

　　此政策是为了维护市场而设立的奖罚规定，对很多药企都有效，但几个月下来，很多销售人员提出严重抗议，认为“阳光政策”并不阳光，存在诸多漏洞，导致自己的市场、客户受到损失。那么，这个“阳光政策”是如何出台的呢？

　　窜货赔不起

　　年初，为了整顿市场，M药企在调研各省市场后针对不同省份调整产品价格：普药在上海、北京等地高端市场的价格较高，新疆、甘肃等地价格较低；新药根据去年代理商的销售量及今年预期的销售总量给予不同价格，年底返利也相差悬殊。同时，为一些重要客户提供回访投诉电话，通过药交会、走访客户等形式亮出家底，制定了严格的防窜货奖惩规定，防止销售人员从中捞取不义之财。此举一出，得到了诸多客户的认同，但M药企并未告之客户“区域不同、价格不同”这一规定。

　　很快，窜货就出现了，而且非常嚣张，由最初的每月一两例猛增到一二十例。M药企彻查发现，有客户自己从本省将货物窜到省外的，也有销售人员协助客户窜货到外地，处罚收效甚微。守规距的销售人员提出了抗议：“公司根据受害方直接利益来赔偿损失，那么，我的间接损失呢？”在相互窜货中，客户也逐渐流失，有客户直言不讳：“你们见人下菜碟就算了，我们辛辛苦苦供货给一家医院，不良代理商窜货一件，你们公司就赔给一件产品的损失。可是，我们前期的费用远远不止这些。”

　　让M药企惊奇的是，尽管省外代理商拿货较往年价格低，窜货多了，但因为部分产品价格上升，今年一季度同比去年销售额增加了近30%。这让企业兴奋不已，觉得只要加大整治窜货的力度，销售额就会稳中有升，认为是这种“阳光政策”带动了销售额的提升。

　　“抓大放小”值不值

　　在短短的几个月里，M药企接连发生了两件大事。

　　某代理商与M药企签订某消炎药产品协议，一次性要货300件，这让大区经理兴奋不已，签订协议后立即发货。M药企觉得这个产品本来就如鸡肋，通过代理商的运作或许能救活产品。然而，代理商要货后1个多月仅出货100多盒，大区经理询问原因。代理商诉苦称，产品不好卖，寻求企业支持。销售人员无计可施，只好再次为经销商争取政策。再次压价后，代理商如数把款打给企业。不想，代理商也很快如数地把产品分销到企业所在省市，导致负责销售该产品的本省经销商全部退货。尽管如此，退货100件左右，销售300件，可谓“赚了一笔”。但这个产品再也没有任何销售人员主动推广。

　　今年4月，几大省份的五六个大代理商忽然出现在M药企大楼前，直接找企业董事长询问：“为什么价格不统一？”其中一个代理商问：“董事长，我们的协议是一年要货6000盒，每盒只返1毛钱，别的代理商一年要货4000盒，每盒却返3毛钱，究竟是公司的意思，还是销售人员的意思？”董事长哑口无言，打电话问营销总监，总监在电话里解释，这是根据不同区域制定的不同政策，要求董事长先稳住客户。随后，订酒店请客户吃饭，在餐桌中细聊才得知，这些客户在药交会上相识，才搞明白M药企采取“一国多制”的政策。后来，M药企分别对几个客户采取相应的政策调整才算完事。

　　对M药企而言，今年营销政策调整的原则就是“阳光”，但随之而来的麻烦也不少，如何才能真正走上阳光之路？当前，M药企正在寻求更合适的营销策略。

　　点评：　　

　　构建价值网 合作多样化　　

　　M药企犯了许多招商企业的通病。招商代理政策一定要“全国一盘棋”，对所有代理商的政策一定要整齐划一，“一国多制”是无法长久的。现在的市场信息都是透明的，代理商只要了解到代理价格有差异，高价的马上就会提出降价要求，低价的就会四处窜货。在利润差的驱使下，货物一定会像高处的地下水一样从低处喷涌出来。在相同的代理价格下，企业对不同规模代理商的政策差异可以体现为阶梯返利的设计，但也要避免跨度过大造成的变相降价。返利方式越间接越好，尤其是新药的返利方式最好逐步过渡到市场推广活动等政策性支持投入。

　　此外，招商代理一定要摆脱那种“给钱就发货”的低水平模式。许多企业仅仅把招商代理看作企业在没有能力构建自营队伍情况下挣口饭吃的权宜之计，在错误的指导思想下，无论是招商销售人员，还是他们的主管领导，都会以最短浅的目光看待合作伙伴，对每个代理协议和订单最看重的还是协议量和眼前利润。M药企的改革一定程度上也是这样一种对短期利益的追逐和透支。即使是所谓“鸡肋”产品，为区区300件货葬送一个产品外加企业信誉，也是彻头彻尾的饮鸩止渴的赔本买卖。

　　此类问题的解决，其实很大程度上属于我们常说的道与术、长期利益与短期利益的选择问题。笔者所在企业正着力打造一个自营队伍与招商代理相结合的复合营销体系，因为招商代理是制药企业业务发展的重要模式，为了招商代理的长期健康发展，企业应该着眼长远，致力于营造“以顾客价值为核心”的价值网。在这个价值网模型中，以顾客（医生/患者等终端客户）价值为核心价值和终极目标，以制药企业为轴心，整合供应商、研发、生产、管理、学术推广及品牌建设、合作伙伴、竞争合作者、顾客等多种资源，形成一个循环、互通的价值网系统。每个价值网系统都是一个能量不断扩充或衰减的小宇宙，在一个能量不断扩充的系统内，合作伙伴会随着我们的成长同步得到成长的驱动。

　　对M药企而言，真正的阳光之路就是实行真正的阳光政策，摒弃部分短期利益，选择一大批真正有市场覆盖能力和纯销推广能力的客户，相互培养忠诚度，在长远合作的大目标下共同做大市场。如果一定要讲“一国多制”的话，那就是合作形式可以是代理制，也可以是佣金制，从合作形式和支持方式上给合作伙伴更多选择。（刘纯一）