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渠道运作
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渠道团队因何而来

文章来源:慧聪网    发布时间:2012-04-09    阅读次数:33362    分享到:

  在谈这个问题之前,有一点需要特别指出来是这个渠道团队指的是渠道的核心管理团队。什么意思呢?如果总裁或老板本人就直接负责营销,那么这个核心团队就是指老板直接管理的渠道管理人员,比如渠道总监、渠道经理。有些老板并不擅长营销也不愿意做一线的营销管理工作,而更喜欢做后台的生产研发,那么这个核心管理团队构建的首要工作是先找到老板的最佳营销搭档——公司的营销负责人(不管是叫营销总监、渠道总监、还是销售总经理),并以营销负责人为核心来构建企业的渠道管理团队。

  所以,在这种情况下,我们可以得出一个重要的信息是:核心渠道管理团队是由一支具备较高营销管理能力的优秀人才组成。这就意味着这部分人员不是普通的营销人员,他们对企业、市场、产品等相关情况会有着更加成熟、深入的判断以及明确的个人发展等相关利益诉求。所以,当我们说“渠道团队因何而来?”其实关键的问题就是弄清楚这部分人需要什么?他们关注什么?他们在什么前提下才能愿意、乐意并安心加盟我们企业的渠道建设事业?有一个例子很能说明问题:

  2009年,我接触到的一支渠道运作团队,他们同时被两家企业抛出橄榄枝,但最终这支渠道运作团队选择去了一家实力相对最弱、成立才短短三年、名不见经传的新兴企业M。而另一家企业T给出的条件更好、待遇更高,但这个团队硬是不给对方老板面子,对方多次打电话约见,连面都不见。我听了以后觉得很有意思,特意去找这两家企业的公司网站去看了看,一看后果然看出一些端倪来。T企业虽然经营年限更久,产品更丰富,但整个网站给人一种很凌乱如同进了杂货市场的感觉,公司定位模糊,对于公司产品和业务的描述也含混不清。M企业成立时间不长,但定位清晰,产品线脉络分明,虽是后起之秀,看能看出来公司方向明确,发展蓬勃。如果仅凭第一印象选择,M企业无疑更具优势和发展后劲。

  因此,回顾我个人十多年来的渠道营销经历以及我身边的同事、同行对这个问题的思考,我总结出渠道营销人为什么选择某个企业的四个关键因素:

  第一是、公司的品牌影响力

  这里面有两个意义:第一是看招聘公司的绝对品牌影响力,如诺基亚、奔驰等这样的大品牌对应聘者仍然具备绝对的号召力和影响力,即便这些品牌实际待遇可能还不及一般的民营企业,但是有了这些品牌做职业生涯的背书,那也是一笔无形资产;第二是应聘者对公司的品牌偏好,如有些人就喜欢这个品牌而不喜欢那个品牌,这纯属于个人的职业偏好。当然,从现实的角度,我们的企业不可能都是诺基亚、奔驰、宝洁、可口可乐这些大品企业。但优秀的营销人,一定可以从企业的公司网站、产品手册、产品包装、品牌专区、办公室布局甚至前台招聘服务流程等一切外在的形象和接触点来判断企业的品位和营销管理水平。

  第二是、岗位的薪酬竞争力

  如果品牌影响力都差不多,选择哪一家?按照人的惯常思维,当然是谁给的钱多就去哪一家了。但需要指出的是这不是一个简单的给钱的问题。对于那些有深度思考的优秀营销人,他同时也是通过这个当口在试探目标企业的底子。为什么这么讲?第一,企业给的待遇真实的体现了企业如何衡量这个岗位在企业中的价值——这首先是一个战略认识的态度问题,而不是给多少钱的利益问题。第二、岗位的薪酬水平对应的是企业的真实实力。第三、薪酬高低都是相对的——相对于不同的人不同的要求而言。问题在于,你如何定义你要找的对象以及他的价值?你如何解释薪酬高低的差异性?所以,这里讲的薪酬竞争力并不是讲表面上给的钱多就是竞争力,这个竞争力背后还包括支撑这个数字(薪酬)背后的公司战略、老板心态、工作环境、企业前景等看不见的东西。

  第三是、核心的产品发展力

  第一、二点可以说是所有的营销经理人选择加盟企业时所考虑的基本条件,但真正的想做事的营销经理人或者说那些目光更加远大的优秀营销管理者,一定会把相当多的关注点放在目标企业的产品竞争力和产品未来的发展潜力上。为什么这么讲?首先,营销工作直接从企业的产品开始的,这个产品有没有前景决定了他在企业的眼前和未来的业绩收益情况。从这个意义上说,如果这个产品做不了半年就死掉,即便再高的薪酬也是浮云。其次,选择什么样的产品什么样的行业可能影响甚至改变个人未来的职业发展方向。对于那些对自己的职业生涯有着清晰的规划和明确目标的优秀营销经理人,绝不会被一些眼前的蝇头小利所诱惑,他们更懂得“男怕选错行、女怕嫁错郎”背后这种时间成本和机会成本的高昂代价。再次,产品的背后体现的是公司的战略。从某种意义上说,这个产品靠不靠谱,也就决定这家公司的发展方向靠不靠谱。对于企业外部的人来说,很难在短时间内了解到企业的真实发展战略方向,但是那些优秀的营销人可以可以通过企业的产品战略来描绘出企业发展的蛛丝马迹,并以此来判断这家企业的发展方向是否值得自己跟随与付出。因此,可以反过来看的是,产品也是衡量和筛选企业核心渠道团队成员的一杆标尺。所谓志同才能道合,如果对产品认同了,其他问题都好谈了。

  第四是、老板的个人吸引力

  我们必须承认的一个问题是,那些成功的有着坚实团队跟随的老板,或多或少都是有着一定的人格魅力,他们要么是因为坦诚包容的个性、要么是因为执着坚韧的精神、要么是因为人性化的管理风格、要么是因为高瞻远瞩的战略管理能力、要么是因为身担重任的个人使命感等等。所以,也会有这样一句俗语:进一家好公司,不如跟一个好老板。这也从一个角度说明了为什么有些刚刚创业的老板,没有品牌、没有高薪、没有好产品,但同样能形成一支优秀的团队。但对于那些职业、理性、有抱负而又有一定江湖阅历的优秀营销经理人来说,这些属于老板个人人格魅力层面的因素,在人性层面可以为他们所尊重、欣赏甚至信赖,但在理性的商业利益层面,他们更愿意跟随那些有战略方向感的老板、对未来有大格局的老板。这个战略方向感具体上是通过老板对行业的理解、对客户的理解、对产品的理解、对公司的品牌定位、对未来的发展方向等问题上折射出来的。而看一个老板的格局,首先就是看老板对团队的设计和布局,这不仅反映了老板对自身的认识和定位,更能真实的反映老板对未来事业发展的认识。其次,就是看老板输不输的起,组建团队、扩张业务是有高风险的,这不仅考验老板个人实力的承受力,更是心态和意志上的,从某种意义上说,心态即格局!

  以上四点,是我从渠道团队即从员工的角度来谈他们选择企业的标准的,这四点顺序也基本反映了这四个问题在员工心目中重要性的顺序。但从企业的老板角度来看,必须反过来看和反过来做。为什么呢?事实上,那些不懂做渠道的企业和企业老板才会有渠道团队构建的困惑,这些企业最多的是那些曾经的OEM企业、外销企业,如今需要自建品牌、才发展内需渠道。其次,是那些地方上的小品牌需要发展全国性市场,希望做大做强。所以,这两类企业,要么就是没品牌要么就是没什么影响力的地方性品牌,所以,指望从品牌影响力上去吸引人才加盟是不可能的。没有品牌的前提下,当然要在薪酬上做倾斜才能让企业有吸引力,但我们知道大部分的OEM制造企业或地方型小品牌,其薪酬要么是按照制造体系的薪酬走要么就是按照地方市场的薪酬标准,我们知道这两种薪酬体系的平均工资本身就比较低,所以,即便在企业原来平均薪酬水平上翻一番都未必有吸引力。企业如果一定要大幅度提升营销领域的薪酬水平,势必打破企业内部薪酬体系的平衡,最后的结果是被逼全面拉升企业整体的工资标准。当然,如果企业把外部的渠道做起来还好,如果没有做起来,这意味着企业在内外两头出血,一旦出现资金链断裂,风险可想而知。因此,即便企业的资金充裕,简单的靠以钱来组建渠道营销团队这条路也是有风险的。所以,回过头来看,那些希望发展渠道,构建渠道团队的企业老板们,最好的切入口还是要从“自身”和“产品”上下功夫了。那么,老板们如何在“自身”和“产品上下功夫?

  关于自身:在愿景描述及战略规划上切忌画大饼

  “画饼”这个词相信很多老板能心领神会,而且不少老板还是“画饼”的高手。但在面对核心渠道成员的招募、沟通上,我还是建议老板们要真诚一些、实在一些、专业一些。当我们谈到企业的现状和问题时,应该要真诚,无须包装和掩盖,是什么就是什么,核心班子的搭建就如同结婚成家一样,家里什么家底迟早要摆上台面。老板们也不用担心如此招不到人,所谓“不是一家人不进一家门”,真正能走到一起的核心团队成员,看重的肯定不是眼前的家底。在谈到企业的发展愿景时要实在一些,要深思熟虑不要信口开河,不要今天说的跟明天不一样,或则说的假的连自己都不相信。在谈到企业的战略实施规划时要专业一些,很多老板天马行空惯了,一向靠感觉行事,具体表现在有战略方向没具体目标、有具体目标没实施规划、有实施规划没执行逻辑,给人的感觉虚无缥缈、思维混乱的很。为什么我在这里特别强调老板个人在这个问题上一定要真诚、实在、专业?其实,也是很简单的道理,老板们面对和招募的是那些在江湖上混迹多年、天天同形形色色的经销商打交道的营销老江湖,是画饼还是忽悠,是真心还是实意,一听就能听的出来。因此,当有些企业品牌和资金实力尚处在弱势阶段时,老板们的个人魅力以及自身职业、专业的表现是吸收优秀人才最好的软实力。

  但在今天,为什么很多老板仍然热衷在“画饼”?究其原因,不是粉饰未来蒙一个算一个的投机,就是对自己缺乏足够自信的另一种表现。
  关于产品:在发展渠道之前做好充分的品牌定位

  对于初次做渠道分销的OEM企业或地方型小品牌,在决意发展全国渠道之前,重新梳理、审视和定位产品的品牌定位尤其关键。在企业没有什么品牌沉淀、没有多少资本打底的背景下,产品就是企业手里头最宝贵的资源,绝不能轻易草率的放到市场,让渠道营销人员盲目的背着产品以身炸碉堡,这样对企业的营销成本太大,好不容易建立的渠道队伍也会迅速崩盘。需要指出的是,做出口的OEM企业和做地方市场的小企业,做国外市场及地方市场与做全国市场不是一个概念,在国外畅销或在地方知名的品牌就不一定在全国市场成功,因为客户和消费习惯可能完全改变。这方面老牌OEM企业、江苏昆山“好孩子”就是明证,20年墙外开花,但在国内市场迟迟难以打开局面。同样,王老吉在成为全国性品牌时也是苦心孤诣的在岭南耕耘了近十年。因此,在自建品牌时,如何选择并确定自己的目标客户群,如何根据目标客户的需要设计自己的品牌定位,如何做到让自己的品牌出类拔萃与众不同等等这些品牌策划的工作,在渠道团队形成之前就要早早完成。可以说一个好的产品,一个好的品牌定位一定能让客户有眼前一亮的感觉,同样,这样的产品和品牌自然能获得那些优秀的渠道营销管理者和经销商的认同。自然也能以更快、更低的成本吸引到他们的加盟。

  当然,有些企业可能在产品梳理和品牌定位会存在专业上的困难,但这可以通过一定时间的市场调研、或者聘请外部专业的营销策划机构来帮助自己完成这方面的工作。比如我在本书中提到的王老吉、九龙斋都是在大规模渠道扩张前,先完成品牌的定位这一关键工作的。

  因此,从以上四个方面的分析,我们就可以基本找出渠道团队因何而来的逻辑支撑,没有这些深入的分析,那么渠道团队的招募,就变成了“我给钱!”、“给多少钱?”这样简单的交易关系。这样的聚合起来的团队当然也打不了大仗硬仗,一旦遇到什么问题就会“大难临头各自飞”!

  所以,搞清楚了渠道团队为什么而来,也就找到了渠道团队构建的入口。



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